kop6_evenpersoonlijkIk ben tijdens gesprekken altijd erg gefocust op het proces. Het kost me dan soms ook moeite mijn aandacht  bij de inhoud van de verhalen (vooral als mijn interesse er niet ligt) te houden. Terwijl dat in mijn werk geen enkel punt is. Als coach/trainer word ik ingehuurd om me te richten op procesmatige vragen als; wat ervaar je, welk gedrag laat je zien, wat voel je en wat doet het met je (om mensen juist van de inhoud weg te halen). Maar in de privésfeer zitten mensen hier uiteraard niet op te wachten. Ze voelen dan vrij snel dat ik aan het ‘coachen’ ben en dat moet ik gewoon niet doen. Mensen willen tegen mij aan kunnen kletsen zonder hun hele ziel en zaligheid bloot te geven.

Toch moet ik toegeven dat ik hier regelmatig mee worstel. Dat ik met name moeite moet doen om me te richten op de inhoud van een verhaal en te begrijpen waar het over gaat. Simpelweg omdat mijn aandacht meestal direct naar procesvragen gaat (zal wel beroepsdeformatie zijn :-)). Aangezien de meeste mensen, is althans mijn ervaring, zich graag richten op de inhoud voel ik me al snel een buitenstaander. Mensen vinden het leuk om in discussie te gaan over allerlei feiten en gegevens. Ik denk in zo’n geval dan bijvoorbeeld al snel; “dat is een perspectief, het is geen waarheid” of zie vaak direct waar iemands valkuilen zitten (hij/zij is een pleaser, controlfreak of perfectionist). Ik stap inhoudelijk uit de discussie en kijk dan vanaf een afstand naar wat ik hoor. Meestal uit ik dit niet, ben dan de inhoud kwijt (omdat mijn aandacht naar iets anders uit gaat), niet meer verbonden en geen deelnemer meer aan het gesprek.

Waar veel managers kunnen leren hoe ze meer op het proces gericht kunnen zijn en minder op de inhoud (om zo hun effectiviteit te vergroten), heb ik te leren hoe mijn aandacht bij de inhoud te houden. Een lastige klus die me nog steeds niet makkelijk afgaat. Maar die soms echt nodig is om aansluiting te blijven houden bij een ander die zijn of haar verhaal vertelt. Een aandachtspunt die me mijn hele leven waarschijnlijk zal blijven achtervolgen.

Dit keer lees je in mijn eZine hoe jij je meer op het proces kan richten in een gesprek en minder op de inhoud; cruciaal voor coachend leidinggeven!

Veel leesplezier.

Hartelijke groet,

Marjan Haselhoff

Oefening; coachend leidinggeven; stop met inhoud, start met proces!

Veel leidinggevenden waren ooit goed op de inhoud, hadden daar veel plezier aan en zijn op die manier gepromoveerd tot manager. Dat klinkt vaak mooi, maar in de praktijk valt de baan nog wel eens tegen. Want mensen aansturen is heel iets anders dan inhoudelijk bezig zijn met een project.

Een effectieve manager richt zich vooral op het coachen van zijn of haar mensen en laat de inhoud over aan zijn of haar team. Dit betekent dat je je vooral richt op het proces. Natuurlijk zijn er momenten dat jij je moet richten op de inhoud. Bijvoorbeeld als een medewerker vraagt mee te denken over de inhoud van een project en even met je wil sparren of jij nog inhoudelijke ideeën hebt.

Het grootste deel van de tijd zul je echter bezig moeten zijn met coachend leidinggeven waarbij het proces centraal staat. Wat bedoel ik hiermee?

Een voorbeeld

Loes is manager en heeft een medewerkster Ria die een project runt waar een harde deadline aan zit. Ria heeft de neiging het project in haar eentje te trekken en de andere betrokken projectleden te weinig mee te nemen in haar beslissingen. Hierdoor is het draagvlak voor haar beslissingen minimaal. Dit zorgt binnen de organisatie voor geklaag over Ria  wat het project niet ten goede komt en de deadline in gevaar brengt. Betrokken medewerkers willen graag inbreng en meedenken maar daar laat Ria maar weinig ruimte voor.

De geruchten- en klaagstroom hebben ook Loes bereikt. Zij maakt een afspraak met Ria om dit aan te kaarten.
De valkuilen bij dit soort gesprekken zijn dat de manager alles van de hoed en de rand wil weten. (door te vragen; wat heb je toen gedaan, wat heb je vervolgens gezegd, met wie heb je gesproken etc.). Vervolgens zal de manager oplossingen aanbieden (aan te geven hoe je het beter kunt aanpakken). Mijn advies: doe dit niet! Ria help je er niet mee. Jouw oplossingen werken voor jou. De vraag is of al deze adviezen en tips ook voor Ria het beste zijn. Daar komt bij dat Ria op deze manier ook niet gaat begrijpen waarom ze doet wat ze doet. En dat is de essentie van coachend leidinggeven. Als manager zorg je er voor dat de ander zichzelf beter begrijpt, leert waar gedrag vandaan komt en ZELF ontdekt hoe hij of zij effectiever gedrag kan aanwenden. Op deze manier vindt je medewerker zelf antwoorden op lastige situaties en beklijven inzichten veel beter.

Maar welke procesvragen zijn effectief om dit te bereiken? Dat zijn de volgende (met bijbehorende valkuilen):

Maar welke procesvragen zijn effectief om dit te bereiken? Dat zijn de volgende (met bijbehorende valkuilen):

  1. Omschrijf je probleem, je dilemma of lastige situatie en omschrijf waar je het meest last van hebt.  

Valkuil: vanuit nieuwsgierigheid vragen stellen over inhoud; wat gebeurde er, wat zei je, wat deed je toen, wat zei de ander. Met als resultaat dat de ander alleen maar dingen herhaalt die hij of zij al lang weet.

Antwoord: Ria vertelde dat haar echte last is dat het project niet op tijd af is.

  1. Welke emoties heb je in die last?  

Valkuil: vragen naar het waarom van de emoties. Een waarom-vraag zorgt er voor dat mensen gaan uitleggen en zich gaan verdedigen. Het levert niets nieuws op en alleen maar meer emotie in dat moment.

Antwoord: Ria gaf aan dat ze onmacht, teleurstelling en boosheid voelde.

  1. Wat is je ineffectieve gedrag in het moment van de emoties?  

Valkuil: oordelen over het antwoord waardoor je niet zomaar gelooft wat iemand zegt. En daardoor op zoek gaat naar iets wat er niet is.

Antwoord: het ineffectieve gedrag van Ria is dat ze mensen niet meeneemt in haar gedachtegang.

  1. Wat zijn je overtuigingen en wat is het ergste wat er kan gebeuren als jij je ineffectieve gedrag loslaat?  

Valkuilen zijn:

  • Niet doorvragen maar te snel stoppen (de angel/angst niet te pakken krijgen)
  • Invullen voor de ander (aannames doen) en wel weten wat de echte angst is.
  • Oordelen en dus niet begrijpen dat iemand hier last van heeft (door bijvoorbeeld te denken dat het wel meevalt of dat het echt anders kan)

Antwoord: de belemmerende overtuigingen van Ria waren: “er is geen tijd, het moet snel, het moet op mijn manier, de anderen begrijpen het toch niet”.

De angst van Ria was dat wanneer zij mensen meeneemt in haar gedachtegang zij de controle verliest, geen grip heeft en dat het project niet meer gaat zoals zij dat wil. Ze wil hier niet voelen dat ze dan kan afgaan?

  1. Accepteer vervolgens deze angst en bedenk proactieve acties anders met de situatie om te gaan.  

Valkuil: je wilt de ander te veel begrijpen en vraagt om uitleg. Je gaat aan de haal met de antwoorden en bent dan met je aandacht bij jezelf en niet bij de ander (tip: luister alleen maar naar het antwoord, vind er niets van en accepteer dat de acties blijkbaar voor hem of haar werken).

Antwoord: Ria ontdekte dat acceptatie haar rust bracht. Het accepteren van de angel gaf haar rust. Precies dat had ze nodig om nieuwe inzichten te krijgen hoe anders met de situatie om wilde gaan. Ze betrok  mensen bij het project, voerde gesprekken en liet anderen meedenken hoe dit project zo goed mogelijk af te ronden.

Conclusie: wil je als manager leren om veel meer te focussen op het proces en minder op de inhoud dan is de meest cruciale stap (verandering van mindset) om oordeelvrij te zijn! Vind niets van wat gezegd wordt en betrek het niet op jezelf (vul niet in en doe geen aannames). Anders gezegd; accepteer wat is!
En als laatste: geef geen oplossingen, stel alleen vragen en doe niet te veel moeite de ander te begrijpen! Wees blij als je medewerker zichzelf een beetje beter begrijpt.

Wil je elke maand gratis inspirerende oefeningen ontvangen en tevens mijn gratis eBook Meld je aan via deze link.

 

539 keer bekeken