kop6_evenpersoonlijkRaak gewend aan je oncomfortabel voelen. Een uitspraak die ik in mijn opleiding (New Level programma voor succesvolle ondernemers) hoorde en die me intrigeert. Waarom? Omdat ik inderdaad merk dat, wil ik nieuwe stappen maken als ondernemer, ik met regelmaat oncomfortabel moet durven zijn.

Doen wat ik altijd al deed en dan krijgen wat ik altijd kreeg, is het meest makkelijke en veilige. Het brengt me alleen niet verder. En aangezien ik ambities heb om te groeien, zal ik moeten wennen aan dat oncomfortabele gevoel.

Mijn uitdaging zit met name op het gebied van sales. Ik benader momenteel klanten op een heel andere manier dan ik gewend was. Voorheen had ik nog wel eens de overtuiging dat mensen niet op me zaten te wachten, dus belde of mailde ik niet. Inmiddels weet ik dat veel managers met problemen zitten en juist geholpen willen worden. Ze beseffen alleen zelf nog niet dat hulp echt mogelijk is, dat problemen te tackelen zijn. Te vaak denken managers nog: “worstelen hoort erbij, ik moet tevreden zijn met wat ik heb.” Of “ik kan me niet voorstellen dat ik dat van een ander kan leren” of “het is best eng om mezelf beter te leren begrijpen, wat kom ik tegen?” Of “ik weet het allemaal wel, ik heb geen hulp nodig. Ik zoek het zelf wel uit”.

Mijn mindset is nu meer gericht op de volgende overtuigingen; “managers willen geholpen worden, ze hebben me nodig.” Daarom inspireer ik ze om te beseffen dat dromen en wensen over een goed lopend team echt mogelijk zijn.

Het helpt me enorm zo te denken. Ik ga nu heel anders gesprekken in. Zeker, het is spannend en ik moet absoluut uit mijn comfortzone, maar het levert veel op. Ik kan op deze manier managers veel beter helpen en merk dat veel klanten het  prettig vinden om met me in gesprek te zijn over hun worstelingen én over hun dromen.

Wil je als leidinggevende je team laten floreren dan zul je de confrontatie met jezelf aan moeten gaan. Op zoek naar je eigen oncomfortabele stukje, het gebied waarvan je wel weet dat daar je groei zit, maar waar het eng is om naar toe te gaan. Om vervolgens te vervallen in het oude vertrouwde patroon. Dit keer lees je in mijn eZine hoe jij resultaten met je team behaalt door gewend te raken aan oncomfortabel zijn.

Veel leesplezier.

Hartelijke groet,

Marjan Haselhoff

Oefening Durf je oncomfortabel te voelen en boek resultaten met je team

Baal je wel eens dat je team niet draait zoals jij het voor ogen hebt? Er is gedoe onderling, mensen presteren niet zoals jij zou willen, vertrouwen elkaar onvoldoende en ga zo maar door. En jij als manager hebt het druk en weet niet wat je er aan moet doen om dat team te laten floreren.

Veel managers hebben last van dit soort problemen maar zoeken de oorzaak van het probleem buiten zichzelf. Als ik ze echter aanspreek en aangeef dat het management een afspiegeling is van wat er in een organisatie gebeurt beamen ze dit over het algemeen. Ze zien in dat hun eigen leiderschap te wensen overlaat. Maar weten niet waar het knelt en weten al helemaal niet hoe de knelling om te zetten in effectief gedrag.

Hoe komt het toch dat menig manager onbewust de confrontatie met zichzelf uit de weg gaat.

Dat komt omdat je uit je comfortzone moet stappen. Je moet een oncomfortabel gebied in, je moet dingen doen die je nog nooit hebt gedaan. En dat is eng! Het betekent ook dat je de confrontatie aangaat met je eigen ineffectieve gedrag en ontdekt waarin jij de groei van je team tegenhoudt.

Raak gewend aan oncomfortabel zijn

Wil jij als manager je team laten floreren dan zul je gewend moeten raken aan oncomfortabele dingen. Als je doet wat je altijd deed krijg je wat je altijd kreeg en zal er namelijk niets veranderen.

Pappen en nathouden als managementstijl

De meest voorkomende comfortabele managementstijl van managers is pappen en nathouden. Leidinggevenden vinden het ongelofelijk lastig mensen aan te spreken op ongewenst gedrag, weerstand in het team aan te pakken of gedoe tussen medewerkers onderling bespreekbaar te maken. Ze hebben vaak geen idee hebben hoe ze dit effectief kunnen doen. Pappen en nathouden is dan voor velen de enige managementstijl die overblijft. Dat is veilig en je weet wat je krijgt.

Een voorbeeld.

Bert is directeur van een middelgrote ICT organisatie. Hij is niet tevreden over zijn teams. Er is veel gedoe in het team, mensen vertrouwen elkaar onvoldoende waardoor niet goed wordt samengewerkt. Dit zorgt voor veel inefficiency wat uiteindelijk tot minder klanten leidt. Met name dat laatste baart hem zorgen.

Tijdens een coachingtraject komt hij er achter dat hij niet weet hoe hij het goede en effectieve gesprek met zijn teamleden kan voeren om te achterhalen wat er allemaal aan de hand is. Dit heeft hij nooit geleerd. Pappen en nathouden was zijn enige manier. En door zich met name te richten op klanten (iets wat hij eigenlijk veel leuker vindt dan veel aandacht en tijd besteden aan zijn mensen) ging hij onbewust de confrontatie met zichzelf en zijn mensen uit de weg.

Inmiddels ziet hij in dat zijn gekozen strategie voortkomt uit veel belemmerende overtuigingen als “de confrontatie aangaan is eng”, “wie weet komt er wel ruzie en dat kan leiden tot uiteenvallende teams”, en “wie weet krijg ik wel te horen dat ze mij niet waarderen en dan heb ik het niet goed gedaan.”

Het is de uitdaging je ineffectieve gedrag te onderzoeken op belemmerende overtuigingen en te bedenken wat het ergste is wat er kan gebeuren met JOU als je dat gedrag loslaat. Bert kwam uit bij een persoonlijk stukje; hij denkt dat hij niet goed genoeg is.

Na deze ontdekking begreep hij eindelijk waarom hij altijd maar in die veilige zone bleef en nooit eens doorpakte (hij wilde de angst om niet goed te zijn niet voelen). Het gaf hem veel rust deze angst te erkennen. Nu hij die kende kon hij zich richten op effectiever gedrag. Hij zag in dat hij als directeur de verantwoordelijkheid heeft om het maximale uit zijn team te halen.

Hij ging in gesprek met zijn medewerkers en benoemde waar hij mee zat (hij gaf aan dat hij baalt dat de teams niet goed draaien en dat dat omzet kost). En dat hij niet goed weet hoe hij dingen kan veranderen (hij stelde zich kwetsbaar op wat meestal erg goed werkt). Vervolgens nodigde hij zijn mensen uit om te vertellen wat er allemaal speelde en waarom ze elkaar niet vertrouwen.

Belangrijk is om dergelijke gesprekken vanuit gelijkwaardigheid in te steken. Dat betekent echt luisteren, oprecht geïnteresseerd zijn in wat die ander beweegt en zonder oordeel luisteren. Pas dan hoor je wat er aan de hand is binnen je teams.

Probeer zelf geen oplossingen aan te dragen. Laat mensen zelf vertellen wat ze kunnen doen om zaken te veranderen. Laat ze niet wijzen naar de ander maar zorg ervoor dat ze 100% verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen gedrag en emoties. Door zelf ander gedrag te tonen. Net zoals jijzelf als manager hebt gedaan.

Het stappenplan om uit je pappen- en nathouden strategie te stappen:

Stap 1: Schrijf op wat je allemaal doet tijdens het toepassen van de pappen- en- nathouden-strategie en schrijf op welke emoties dit oproept.

Stap 2: Schrijf op welke belemmerende overtuigingen onder dit gedrag zitten.

Stap 3: Bedenk wat het ergste is wat er kan gebeuren als je deze strategie loslaat (wat wil je niet voelen).

Stap 4: Erken je angst, dat wat je niet wilt voelen, en maak contact met hoe je het wel wilt. Bedenk manieren om in gesprek te gaan met je medewerkers. Wees oordeelvrij, luister, bedenk zo min mogelijk oplossingen en erken de gevoelens en gedachtes van anderen.

Wil je elke maand gratis inspirerende oefeningen ontvangen en tevens mijn gratis eBook  Meld je aan via deze link.

124 keer bekeken