Even persoonlijk

Mijn nieuwe boek ‘De moed om te vertrouwen’ is er! Het kan zijn dat je hem al hebt gezien. Misschien heb je hem zelfs al gekocht. Hij staat nu al in de top 100!

Ik wilde wachten met het aankondigen tot vandaag omdat ik een heel interessante introductiekorting heb voor jou als trouwe lezer. Je krijgt namelijk € 2,50 korting op mijn boek (dit geldt echter maar voor 48 uur).

Je kunt mijn boek aanschaffen voor € 20,00 in plaats van de normale prijs € 22,50. Je ontvangt tevens het gratis e-book.

In Nederland geldt de vaste boekenprijs. Boeken mogen niet zomaar met korting verkocht worden. Ik ben dan ook onwijs blij dat mijn uitgever dit wel doet. Het laat zien dat ze vertrouwen hebben in mijn boek! Sluit overigens mooi aan bij de titel ‘De moed om te vertrouwen’ :-).

Waarom deze titel? Omdat ik iedere keer merk hoe moeilijk het voor mensen is anderen vertrouwen te geven. Dit geldt niet alleen voor leidinggevenden maar voor iedereen. Als je vraagt wat iemand nodig heeft van een eigen leidinggevende of van mensen om hen heen dan staat vertrouwen vaak op nummer 1. Terwijl de realiteit is dat veel mensen/medewerkers weinig vertrouwen ervaren.

Waar gaat mijn boek over?
Organisaties schreeuwen om vertrouwen. De media staan er bol van. Veelal onbewust geven we leiding vanuit wantrouwen, omdat we zijn doorgeschoten in regels en procedures. Met als gevolg ongemotiveerde medewerkers, een te hoog ziekteverzuim en ontevreden klanten.

Veel leidinggevenden zitten dan ook in de vicieuze cirkel van te hard werken, te veel zelf willen doen en niet toekomen aan het coachen van medewerkers. Terwijl coachen vanuit vertrouwen juist leidt tot bevlogen en winstgevende organisaties. We weten het allang. Waarom doen we het dan niet? Omdat we controle willen houden. We zoeken houvast en veiligheid en denken zo het eindresultaat in handen te hebben. Terwijl het tegenovergestelde waar is: medewerkers voelen controledrang en bemoeienis. Dat maakt lui, initiatiefloos en ongemotiveerd.

Dankzij mijn jarenlange ervaring in het begeleiden van leidinggevenden heb ik ontdekt dat een bevlogen organisatie om autonome teams en coachend leidinggeven volgens het 6 V-model vraagt. In dit boek leer je alles over deze 6 V’s (creëer Visie, geef Vertrouwen, Verantwoordelijkheid en Vrijheid, vanuit Verbinding, creëer Veiligheid).

Je leert ook dat leidinggeven aan een ander begint met leidinggeven aan jezelf. Door het toepassen van mijn inmiddels bewezen, zeer praktische methode ontdek je waarom vertrouwen geven en dus loslaten zo lastig voor je is. Je krijgt handvatten aangereikt om te durven loslaten. Dat loslaten begint met een duidelijke visie, grenzen stellen en medewerkers de aandacht geven die ze verdienen. Dat kan alleen als je loslaat, met als resultaat dat medewerkers wel doen wat je wil.

Mijn boek is een herziene versie van mijn eerste boek ‘Hoe krijgen ze me zo gek?’. Het complete 6 V-model over coachend leidinggeven en het creëren van autonome teams is aan deze editie toegevoegd.

Bekijk hier de video van mijn boek.

Een lezer zei het volgende over mijn boek:

“Dit ervaar ik echt als het eerste boek dat allerlei belemmeringen bij elkaar plaatst in een eenvoudig leesbaar geheel met oplosrichtingen waarvan ik geïnspireerd raak en mee aan de slag ga. DANK DAARVOOR! Groet Wim.”

Via deze link kun je mijn boek kopen (let op: over 48 uur vervalt de korting van €2,50).

In het onderstaande artikel lees je hoe een MT van een accountancy organisatie het
6 V-model in de praktijk toepast.

 

Veel leesplezier.

Marjan Haselhoff,
Burokracht

[Inspiratie] Houd jij de controle door los te laten?

Iedereen wil vertrouwen! Toch hebben maar weinig leiders de moed om het daadwerkelijk te geven. En door te zetten als het lastig wordt. Mijn ervaring is dat ze wel weten dat vertrouwen geven heel belangrijk is. Ze weten alleen niet goed wat te doen als vertrouwen beschaamd wordt.

De meeste leiders trappen dan in de valkuil om zaken naar zich toe te trekken. Of ze leggen regels en procedures vast. Of dragen oplossingen aan voor problemen die de verantwoordelijkheid zijn van medewerkers. Leidinggevenden vinden het vaak moeilijk te accepteren dat iedereen op een eigen manier doelen bereikt. De weg naar het behalen van doelen moet je over laten aan je medewerkers. Waar heb je ze anders voor aangenomen?

Voor medewerkers is echter niets frusterender dan een leider die het iedere keer beter denkt te weten. Eentje die oplossingen aandraagt voor problemen die ze zelf willen oplossen. Leiders willen controle omdat ze dan het eindresultaat in handen denken te hebben. Controle, denken ze, geeft  houvast en veiligheid. Terwijl je precies het tegenovergestelde creëert. Mensen voelen bemoeienis en controledrang, worden lui, initatiefloos en ongemotiveerd. Waardoor doelen niet bereikt worden.

De controlecirkel

Het is een cirkel waar menig leider in vast zit; het vertrouwen wordt beschaamd (er worden bijvoorbeeld fouten gemaakt), leiders trekken zaken naar zich toe, gaan harder werken en komen niet toe aan dat wat ze echt willen; medewerkers coachen, visie uitstippelen of nieuwe producten/diensten verzinnen.

Het volgende voorbeeld illustreert hoe deze cirkel werkt en hoe je er uitkomt.

Koen, Thea en Jan vormen de directie van een middelgroot accountancybedrijf. Weken van 70 uur zijn geen uitzondering. Ze zijn te weinig thuis bij partner en kinderen wat hen lang niet altijd in dank wordt afgenomen. Ze zouden meer thuis willen zijn en ook zakelijk gezien meer tijd willen hebben voor het uitzetten van langetermijnstrategie, maar hebben geen idee hoe dit te realiseren. Ze vinden dat hun medewerkers vaak niet die inzet tonen die ze graag zien waardoor regelmatig doelen niet gehaald worden. Ze voelen zich genoodzaakt zo veel mogelijk bij te springen en zaken naar zich toe te trekken om te redden wat er te redden valt.

Tijdens het begeleiden van dit directieteam ontdekten we dat het team vastliep  in de controlecirkel. Ik vertel dat ze deze cirkel zelf gecreëerd hebben. Het is normaal dat medewerkers af en toe fouten maken en niet goed presteren. Belangrijk is om dan niet in de kramp te schieten en zaken over te nemen maar uit te zoeken waar dit aan ligt. Onbewust legden de teamleden de oorzaak van de problemen bij de medewerkers neer, raakten gefrustreerd en vonden daardoor dat medewerkers moesten veranderen. De problemen konden toch niet door henzelf veroorzaakt zijn? Zij werkten toch keihard?

Helaas was dit wel het geval. Hun harde werken was ontstaan doordat ze zaken naar zich toe trokken waar ze niet verantwoordelijk voor waren. Met als resultaat dat medewerkers achterover gingen leunen, lui werden en ongemotiveerd. Ze zagen hun toegevoegde waarde niet meer. Ze werden te weinig gezien en gewaardeerd en dat is dodelijk voor de motivatie van medewerkers.

Behandel medewerkers als volwassenen.

Dankzij mijn jarenlange ervaring in het begeleiden van leidinggevenden weet ik  dat medewerkers pas gaan floreren als leiders coachend leidinggeven. Dit heeft geleid tot mijn 6 V- model: Geef vertrouwen, verantwoordelijkheid en vrijheid. En Creëer Visie, verbinding en veiligheid.

Dit model gaat ervan uitdat je medewerkers behandeld zoals jezelf behandeld wilt worden. Want, bedenk maar eens hoe jouw ideale leidinggevende jou aanstuurt.

Het betekent dat je mensen serieus neemt. Mensen hebben een basisbehoefte om gezien, gewaardeerd en gehoord te worden en willen vrijheid om zaken op een eigen manier in te vullen. Als medewerkers dit voelen gaan ze vanzelf meer verantwoordelijkheid nemen.

Het kennen van het 6 V-model is echter niet voldoende. Je kunt dit pas toepassen als je als leider begrijpt waarom bepaalde V’s lastig voor je zijn. Onbewust worden we namelijk gesaboteerd door onszelf in het bereiken van onze doelen.

Het directieteam ontdekte dat ze last had van de valkuilen controle-drang en te resultaatgericht zijn. Dit gedrag kwam voort uit aannames: medewerkers zijn lui, niet gemotiveerd, werken niet hard genoeg en tonen te weinig inzet.

Ze leerden inzien dat deze gedachtes niet de waarheid waren. Dat het hun bril was waarmee ze naar de werkelijkheid keken en ze daarmee hun medewerkers enorm tekort deden. Het directieteam besefte steeds meer dat leidinggeven aan een ander begint met leidinggeven aan jezelf. De teamleden ontdekten dat hun valkuilen voortkwamen uit hardnekkige overtuigingen als ‘ik ben niet goed genoeg’ en ‘ik mag niet falen’. Het besef hiervan, gevolgd door de acceptatie van dergelijke pijnlijke gedachtes, zorgden er voor dat ze stapje voor stapje anders met de situatie omgingen.

Ze zetten een stap door veel meer tijd te besteden aan het coachen van hun medewerkers. En stelden vragen om de medewerkers te begrijpen. Dit leidde ertoe dat medewerkers de aandacht kregen die ze verdienden. En weet je wat zo mooi is? Voor dit proces heb je alleen tijd  als je loslaat, als je de moed hebt om te vertrouwen.

Wil je elke maand gratis inspirerende artikelen ontvangen en tevens mijn gratis eBook? Meld je dan hier aan.

29 keer bekeken