kop6_evenpersoonlijk

Acht jaar geleden zag ik een filmpje dat mij enorm geraakt heeft. Een paar weken geleden zag ik het wederom op een congres over Buitengewoon leiderschap. En weer zat ik te huilen (het kan dus zijn dat je het niet droog houdt ). Ik wil dit filmpje graag met je delen.

Klik hier om het filmpje te zien.
Het is handig om het eerst te bekijken voordat je verder leest.

Het gaat over Ray Charles. Hij werd als klein jongetje blind. Het filmpje laat zien hoe zijn moeder hiermee om gaat.

Mijn eerste reactie was; “wat is die moeder hard, ze helpt haar kind niet eens”. Ik was gewoon een beetje boos op haar.

Totdat ik mij realiseerde dat wat zij deed ongelofelijk knap was. Zij wist dat het voor hem beter was zelf te ontdekken hoe hij zich moet redden in het leven. Dat is pas houden van en leiderschap tonen!

Ik was in shock over mijn eigen reactie (dat heeft me nog lang achtervolgd). Die zei namelijk alles over mij en niets over haar. Mijn reactie was gericht op het feit dat zij geen gelijk had. Dat zij ‘slecht’ was. Maar wie was hier nou ‘slecht’? En ik dacht dat ik al zoveel had geleerd over loslaten, vertrouwen en verantwoordelijkheid geven, autonomie van de ander waarderen etc. (thema’s die voor mij het belangrijkst zijn voor persoonlijk leiderschap). Nee dus! Dit filmpje deed me realiseren dat ik nog veel te leren had. Wat een eye-opener!

Ik ben benieuwd wat jouw eerste reactie was na het zien van dit filmpje.

Dit keer lees je waarom het zo lastig is echte verantwoordelijkheid en vertrouwen te geven en los te laten. Maar ook hoe jij het wel kunt bereiken.

Veel leesplezier.

Hartelijke groeten,

Marjan Haselhoff

Oefening: Wat we kunnen leren van Ray’s moeder en Semler

Verantwoordelijkheid en vertrouwen geven, loslaten, verbondenheid en veiligheid creëren. Het zijn de principes van leiderschap en bijna alle goeroes (of deskundigen) schrijven en praten er dan ook al decennia over. In de praktijk blijken maar weinig organisaties dit werkelijk door te voeren.

Net als Ray’s moeder past Ricardo Semler, wereldberoemde Braziliaanse ondernemer, als één van de weinige genoemde principes met veel succes werkelijk toe in de praktijk. Bij zijn medewerkers ligt de meeste macht; zij bedenken veel regels, brengen de meeste ideeën in en bepalen zelfs hun eigen salaris.

De interessante vraag is: waarom volgen bedrijven hem niet op terwijl hij  er bewezen succesvol mee is? Waarom blijven die mooie principes waarschijnlijk nog decennialang op de agenda van managementgoeroes staan?

Mijns inziens is er een enorm verlangen leiderschap á la Semler door te voeren maar ontbreekt het leiders moed en lef. Moed om, ondanks je angst, toch te creëren wat je wilt.

Angst is de factor waarom leiders blijven doen wat ze doen. Er is veel moed nodig het bekende los te laten. De meeste mensen worden onbewust geleid door een angst die er voor zorgt dat je niet zomaar afscheid neemt van wat je al jaren doet, want wat krijg je er voor terug? Wat zijn de consequenties van andere keuzes?

We vluchten daarom liever in redenen om te verklaren waarom we niet zouden moeten veranderen. Onder het mom van: “mooi uitgangspunt maar het past niet bij ons bedrijf”, “mijn mensen willen niet veel verantwoordelijkheid”, “ze vinden het wel lekker als ik voor ze beslis”, “mijn mensen zijn niet capabel genoeg”, proberen we onszelf te overtuigen dat de manier waarop we het nu doen het beste is. Zo verandert er echter niets.

Leiderschap vraagt dus om zelfreflectie. Het vraagt om jezelf te confronteren met de vraag: wat is het ergste wat er kan gebeuren als ik echte verantwoordelijkheid bij mijn medewerkers neerleg, als ik werkelijk ga loslaten en delegeren, als ik de autonomie van mijn medewerkers centraal stel. Dergelijke vragen zullen je dwingen je eigen angst in de ogen te kijken.

Eerst is het belangrijk je doelen helder te formuleren. We komen pas in actie als we contact maken met onze wensen en dromen. Als je dit helder hebt is het zaak alle twijfels, mitsen en maren op te schrijven. En in te zien dat het slechts belemmerende overtuigingen zijn die je bent gaan geloven.

Realiseer je dat er in doelen altijd iets zit wat je hebt te overwinnen. Anders was het geen doel/droom of streven en had je het al lang bereikt. In elk doel zit een persoonlijk leerdoel waarbij je uit je comfortzone moet en je angst moet overwinnen.

Een voorbeeld

Mark is directeur van een productiebedrijf met 120 mensen in dienst. Veelal laagopgeleide mensen. Hij wil graag meer verantwoordelijkheid en vertrouwen geven aan zijn mensen en ze mee laten denken met wat goed is voor zijn bedrijf.
Het lukt hem echter niet zijn voorman Erik, die de werkvloer aanstuurt, zo ver te krijgen deze principes door te voeren. Erik zegt namelijk dat zijn mensen geen verantwoordelijkheid kunnen dragen, het wel makkelijk vinden als hij zegt wat er gedaan moet worden en graag geleid willen worden.
Mark vind het moeilijk dit te geloven. Hij gaat een gesprek aan met Erik om te achterhalen of Erik niet diegene is die verandering onbewust tegenhoudt. Tijdens het gesprek ontdekt Mark dat Erik het erg moeilijk vindt verantwoordelijkheid te geven. Hij heeft een diepe overtuiging dat mensen niet snel verantwoordelijkheid aankunnen, eerst vertrouwen moeten verdienen voordat je vertrouwen geeft en zijn mensen het wel makkelijk vinden dat hij beslissingen neemt.

Uiteindelijk blijkt hier de diepere overtuiging onder te zitten dat hij bang is dat hij niet nuttig is voor het team. De diepste angst (overtuiging die hij is gaan geloven) is het idee dat hij niets betekent en er niet toe doet.

Gelukkig zag Erik in dat het ‘probleem’ bij hemzelf lag. Door contact te maken met zijn angst, deze echt te doorvoelen, kon hij zijn angst accepteren. Dit gaf hem rust en ruimte contact te maken met hetgeen hij veel liever wilde, namelijk zijn mensen vertrouwen en verantwoordelijkheid geven! En het werkte. Door zijn nieuwe kijk op de situatie zorgde hij ervoor dat zijn medewerkers ideeën inbrachten, zelf taken ging verdelen en meedachten over beloningsstructuren. Erik was zelfs verrast over alle ideeën. Hij kon amper geloven dat zijn mensen zo graag initiatieven en verantwoordelijkheid wilden nemen!

Het stappenplan naar leidinggeven à la Semler:

Stap 1: Bedenk eerst wat je doelen zijn. Wat zou je willen bereiken? Formuleer het als een droom (helpend kan zijn te bedenken hoe jij aangestuurd wil worden).

Stap 2: Formuleer nu je twijfels, mitsen en maren. Bedenk waarom iets niet zou lukken. Dit zijn jouw belemmerende overtuigingen die alles over jou zeggen en niets over je mensen.

Stap 3: Onderzoek wat je grootste zorg/angst is. Wat is het ergste wat er kan gebeuren als jij jouw valkuilgedrag, gevoed door de belemmerende overtuigingen, loslaat. Anders gezegd: wat wil je niet voelen.

Stap 4: Accepteer vervolgens de angst en het gevoel. Als het goed is geeft dit rust en ruimte nieuwe perspectieven te zien anders met de situatie om te gaan. Formuleer wat je wel wilt doen.

Wil je elke maand gratis inspirerende oefeningen ontvangen en tevens mijn gratis eBook Meld je aan via deze link.

 

629 keer bekeken