Even persoonlijk

Ik zit in een fase dat ik, naast het begeleiden van mijn klanten, meer wil betekenen voor mensen aan de onderkant van de samenleving. Ik wil niet alleen maar geld overmaken naar goede doelen (dat voelt toch een beetje als afkopen) maar ook werkelijk iets doen.

Tijdens mijn studie aan de faculteit der sociaal culturele wetenschappen volgde ik het keuzevak ontwikkelingssamenwerking. Mijn hart ligt daar nog steeds en ik wil er ook iets mee. Ik weet alleen nog niet goed wat en wanneer. Wat ik wel weet is dat veel mensen in deze wereld hulp kunnen gebruiken en ook hard nodig hebben. Niet dat ik heel pessimistisch ben over de stand van de wereld. Zeker niet. Helemaal niet na het lezen van het boek ‘Alles wordt beter’ van Simon Rosenthal. Hij schrijft dat onze wereld feitelijk gezien veiliger is dan ooit. We hebben, legt hij uit, het beter  dan ooit. Na het lezen van zijn boek hang ik deze filosofie zeker aan.

Natuurlijk zijn er veel problemen waar aan gewerkt moet worden, denk aan klimaatproblematiek, situatie Noord-Korea, oorlogen en armoede.

Aangezien onze media zich met name richt op dat wat niet goed gaat, lijkt het soms of het heel slecht gaat. Het focussen op negativiteit triggert vervolgens bij velen een onveilig gevoel.

Ik ben vooral aanhanger van de gedachte dat de mens uiteindelijk altijd wel weer iets bedenkt om problemen op te lossen. Ik geloof in de kracht van ons als mensen, gezien wat we allemaal al bereikt hebben.

Daarom doe ik nu vrijwilligerswerk; ik begeleid in een maatjesproject een oude dame die wat eenzaam is en weer stapjes wil zetten om zelf bij te dragen aan de maatschappij. Heel mooi om te doen omdat ik zie dat ik iets kan betekenen.

Ik wil dus meer! Maar wat? Ik zit nog in een fase van brainstormen met mezelf. Met het verzinnen van ideeën. Ik denk aan zaken als: kansarme jongeren helpen om in de maatschappij mee te draaien. Af  en toe naar een ontwikkelingsland gaan om daar iets te doen/op te zetten. Maar hoe dat er uit gaat zien met man en kinderen en een eigen bedrijf is nog even de vraag. Er broedt iets maar de uitkomst is er nog niet. De titel van mijn nieuwste boek ‘De moed om te vertrouwen’ slaat in dit geval ook weer op mezelf. Het is loslaten en weten op welk moment je iets moet doen om dingen in gang te zetten. En daar gaat mijn eZine deze keer over. Veel leiders zitten namelijk in de spagaat van sturing en zelfsturing. Het gaat uiteindelijk om het vinden van de juiste balans tussen beide.

Veel leesplezier.

Hartelijke groet,
Marjan Haselhoff

[Inspiratie] Zit jij ook in de spagaat van sturing vs zelfsturing?

Autonome teams zijn hot! Bijna elke organisatie die ik spreek is er mee bezig. De een noemt het zelforganisatie, de ander zelfcoördinatie, zelfsturing of autonomie. Uiteraard is het geen doel maar een middel om iets te bereiken. Denk aan; meer winst/omzet, grotere klanttevredenheid of minder ziekteverzuim. Steeds meer organisaties zien in dat deze resultaten alleen maar bereikt kunnen worden door betrokken en bevlogen medewerkers te creëren. En dat zelfsturing/autonomie het middel is dit te realiseren.

Ik merk alleen dat veel managementteams worstelen met het aansturen van een meer autonome organisatie. Wat laat je wel en niet over  aan medewerkers? Veel organisaties zitten dan ook in een spagaat van sturing versus zelfsturing.

Hoe je het ook went of keert; sturing is altijd nodig! Met sturing bedoel ik bijvoorbeeld duidelijkheid creëren over wat medewerkers van je verwachten, aangeven binnen welke grenzen geopereerd kan worden en een heldere visie over wat je als management nog doet en wat medewerkers mogen doen. Vaak wordt hier echter niet goed over gecommuniceerd. Daardoor ontstaan allerlei problemen. Medewerkers weten niet meer waar ze wel en niet verantwoordelijk voor zijn.

Sturing kan op twee manieren mis gaan.

Het management schiet door in het geven van verantwoordelijkheid, vrijheid en vertrouwen. Ze kieperen te veel over de schutting vanuit de gedachte dat mensen het allemaal wel aan kunnen.

Aan de andere kant zijn er organisaties die graag zelfsturing willen doorvoeren maar het lastig vinden verantwoordelijkheid en vrijheid te geven. Ze schieten dan toch weer in de controle en sturen dus te veel.

Zelfsturing is zelfkennis.

Zoals met bijna alles gaat het om het creëren van een goede balans in de mate van sturing. Maar wat is deze? Dit begint met zelfkennis; helder krijgen wat je wil bereiken qua sturing en waarom dit soms niet lukt. Onbewuste eigen valkuilen zorgen er namelijk vaak voor dat zaken mislukken. Als je deze niet helder hebt zul je nooit de juiste balans vinden.

Een voorbeeld.

Een zorgorganisatie (geïnspireerd op Buurtzorg; dé zorgorganisatie in Nederland van Jos de Blok die als eerste begon met zelfsturing) wil overgaan op zelfsturende teams omdat ze het idee hebben dat dit middel tot meer bevlogen medewerkers leidt en daarmee tot betere resultaten. Ze hebben besloten om te starten met een tweetal teams. Tegen de teams werd gezegd dat het uitgangspunt was om veel meer verantwoordelijkheid en vertrouwen neer te leggen bij medewerkers. Omdat bij andere organisaties bleek dat medewerkers dit nodig hadden om meer bevlogen te raken. De medewerkers van genoemde zorgorganisatie gaven inderdaad aan dat ze dit ook graag wilden. Na een tijdje bleek echter het volgende: medewerkers in de teams waren niet meer tevreden. Ze maakten een overspannen indruk. Sommige medewerkers liepen te hard en anderen leunden te veel achterover.

Door met de betreffende managers om tafel te zitten ontdekten we dat beide managers het loslaten te veel hadden doorgevoerd. Ze gingen er vanuit dat hun medewerkers heel graag verantwoordelijkheid wilden en ook aankonden, waardoor er weinig communicatie was over projecten die uitgevoerd moesten worden. Er werden geen echte doelen gesteld. Er  werd simpelweg gezegd dat ze meer zelfsturend mochten zijn. Ik gaf aan dat dit te vaag was en dat medewerkers meer sturing nodig hebben.

Maar hoe doe je dat? Want iemands valkuil (in dit geval een laissez faire houding van beide managers) is niet zomaar weg te poetsen. Ga maar eens na: als iemand tegen je zegt dat je bijvoorbeeld meer of minder moet loslaten dan wil dat niet zeggen dat dat ook lukt. Het is een patroon dat je al heel lang met je meedraagt. Iemand kan alleen maar veranderen door kennis te hebben van zichzelf en te achterhalen waar zijn of haar valkuilen vandaan komen.

Door op zoek te gaan naar achterliggende belemmerende gedachtes kun je uiteindelijk de kernovertuiging ontdekken achter het valkuilgedrag. Deze ontdek je door te vragen: wat is het ergste wat er kan gebeuren als jij je valkuil (laissez fair/passiviteit in dit geval) loslaat. Er kwamen zaken als “Dan moet ik meer in actie komen en dat kost tijd”. Wat is daar zo erg aan voor jou? “Dan moet ik verantwoordelijkheid nemen”. En wat is daar zo erg aan? “Dan kan het misgaan en kan ik afgaan”.

Door contact te maken met de angst begrepen de managers eindelijk waarom ze niet meer sturing gaven en steeds in hun oude patroon bleven rondcirkelen. Het zorgde er voor dat ze in actie kwamen en samen met de medewerkers visie gingen creëren over het effectief inkleden van zelfsturing.

Wil je elke maand gratis inspirerende artikelen ontvangen en tevens mijn gratis eBook? Meld je dan hier aan.

13 keer bekeken