Even persoonlijk

Ik kan me soms heel onveilig voelen bij mensen en heb daar dan last van. Bijvoorbeeld in groepjes mensen die ik goed ken, waar gesprekken van hot naar her gaan of waar opmerkingen worden geplaatst die soms cynisch overkomen. Ik voel me dan niet op mijn gemak en kan na die tijd langdurig bezig zijn met wat er allemaal wel of niet gezegd is. En met wat ik zelf allemaal wel of niet heb gedaan of gezegd. Om gek van te worden.

Inmiddels weet ik waar het aan ligt. Het is aan de ene kant mijn hooggevoeligheid; prikkels komen bij mij makkelijk binnen. Anderzijds is het mijn behoefte aan het willen afronden van gesprekken, duidelijkheid willen creëren in een gesprek, verdieping willen hebben, geen genoegen willen nemen met het uitwisselen van ditjes en datjes en van de hak op de tak springende onderwerpen.

Anders geformuleerd; ik kan moeilijk omgaan met dat wat niet gezegd, maar wel gevoeld wordt. Ik noem dit het ijsbergsyndroom; we bespreken vaak het topje van de ijsberg (dat wat gedaan en gezegd wordt) maar adresseren vaak niet de emotionele onderstroom (dat wat gevoeld en gedacht wordt).

Ik weet dat ik in veel gevallen zeker kan overkomen. Het ijsbergsyndroom kan me echter heel onzeker maken en leidt regelmatig tot veel piekeren. De angst die onder dit gedrag zit is de angst dat er niet van me wordt gehouden om wie ik ben. Ik weet dit al heel lang. Toch blijft het lastig om me niet meer afhankelijk te maken of anderen wel of niet van me houden (anders gezegd; me leuk vinden/aardig vinden). Mijn uitdaging is om van mezelf te houden om wie ik ben. Want daar ben ik zelf verantwoordelijk voor en kan ik beter niet uitbesteden aan een ander.

Alleen bij mijn man en kinderen voel ik me compleet veilig en durf ik mezelf te zijn. Het is fijn om dit te ervaren maar ook pijnlijk om te merken dat ik het alleen daar ben. Maar goed, het is de realiteit. En aangezien ik me graag tot de realiteit verhoud, omdat dit het minste lijden oplevert, probeer ik steeds maar weer te accepteren dat het is zoals het is. Door deze acceptatie, die me rust geeft, wordt mijn angst gelukkig steeds minder heftig. Er zit dus af en toe schot in de zaak.

Dit keer lees je in mijn eZine dat het ijsbergsyndroom in veel organisaties voorkomt in de vorm van een angstcultuur. En je krijgt handvatten hoe je een angstcultuur doorbreekt.

Verder wil ik je een heel mooi, inspirerend en liefdevol 2018 toewensen. Dat je dromen verwezenlijkt mogen worden en jij het leven leidt dat je wilt.

Veel leesplezier.

Hartelijke groet,
Marjan Haselhoff

[Inspiratie] Hoe doorbreek je de angstcultuur?

Veel organisaties worden geregeerd door angst. Dit uit zich doordat medewerkers zich bijvoorbeeld niet durven uit te spreken. Ze zeggen JA tegen een plan maar voelen en denken Nee. Met alle gevolgen van dien. Medewerkers staan niet achter de plannen en creëren daardoor vaak onbewust tegen de plannen van het management in.

Hoe ontstaat nu zo’n angstcultuur en hoe kun je dit doorbreken.

Eerst over het ontstaan. Een angstcultuur kun je zien als een ijsberg.

Elk mens staat symbool voor een ijsberg. Het topje van de ijsberg is ons gedrag en onze communicatie. Dit is echter slechts 10% van alles wat er meespeelt bij het nemen van beslissingen. Onder elk gedrag zitten namelijk onzichtbare zaken die we niet zien maar die er wel zijn. Denk aan waarden, normen, emoties, gevoelens, gedachtes, overtuigingen, belangen, angsten en onzekerheden. Dit beslaat 90% en noemen we de emotionele onderstroom.

Een organisatie is een optelsom van ijsbergen. Al die ijsbergen moeten met elkaar communiceren en elkaar begrijpen zowel onder als boven de ijsberg. Incongruentie ontstaat als zaken boven de ijsberg niet overeenkomen met datgene wat er zich onder de ijsberg afspeelt.

Een voorbeeld.

Het MT van een overheidsorganisatie wordt geconfronteerd met een tevredenheidsonderzoek waaruit blijkt dat medewerkers op veiligheid (je veilig voelen) een 5 scoren. Veel medewerkers geven aan dat ze zich niet durven uit te spreken omdat ze denken afgerekend te worden (dit mochten ze anoniem invullen; typisch kenmerk van een angstcultuur). Het MT schrok hiervan en had geen idee hoe dit te  veranderen.

Tijdens het begeleiden van dit MT hebben we eerst onderzocht waar de angstcultuur vandaan kwam. Zo’n cultuur kan alleen maar ontstaan als een MT niet het goede voorbeeld geeft. Natuurlijk is er ook een verantwoordelijkheid bij medewerkers om zaken die je voelt of denkt congruent te maken aan dat wat je zegt of doet. Toch is het de realiteit dat het heel lastig is een cultuur te veranderen als het MT, veelal onbewust, blijft doorgaan met het bestendigen van een angstcultuur.

Het MT had echter geen idee welk gedrag er bij hen voor zorgde dat ze een angstcultuur in stand hielden. Ik begon hen uit te dagen waar incongruent gedrag uit kon bestaan. De volgende voorbeelden werden ontdekt. Als medewerkers fouten maken worden ze vaak streng toegesproken en wordt aangegeven dat dit niet nog een keer mag gebeuren. Het MT ontdekte dat ze zelf liever ook geen fouten maakt en er alles aan doet dit te voorkomen.

Verder ontdekte het MT dat ze regelmatig weerstand in de organisatie voelen t.a.v. genomen topdownbeslissingen. Maar er vervolgens niets mee deden in de hoop dat het vanzelf over zou gaan. Geroddel en geklaag, dat hen af en toe wel bereikte, deden ze af als gezeur. Medewerkers moesten niet zo moeilijk doen was dan hun reactie.

Een ander voorbeeld van incongruentie was dat het MT altijd heel snel oplossingen bedacht voor problemen van medewerkers. Als een medewerker bijvoorbeeld aangaf dat hij niet helemaal wist hoe hij iets moest aanpakken, ging een leidinggevende de boel direct oplossen. Niemand die onder de ijsberg dook om te achterhalen waarom deze medewerker het probleem aankaartte.

Alle voorbeelden zorgden ervoor dat het MT steeds meer ging inzien dat ze de angstcultuur zelf in stand hield en dat het tijd werd deze te doorbreken. Maar hoe? Door eerst bij jezelf vast te stellen wat je grootste valkuil is waardoor je het in stand houdt. Alle MT leden constateerden dat ze heel confrontatiemijdend zijn. Ze bedekken zaken met de mantel der liefde, zijn  lief voor elkaar maar gaan moeilijke en pijnlijke zaken uit de weg.

Dergelijke valkuilen worden in stand gehouden door een angst. De angst achterhalen kan door jezelf de volgende vraag te stellen: wat is het ergste wat er kan gebeuren als jij je valkuil loslaat. Na doorvragen werd duidelijk dat twee MT leden bang zijn om te falen. De andere twee leden van het team ontdekten dat ze bang zijn niet goed genoeg te zijn.

Het doorbreken van de angstcultuur begint dus met het herkennen en erkennen van je eigen angst. Pas dan is er ruimte om anders met situaties om te gaan.

Vervolgens is het zaak vaardigheden te leren hoe anders te communiceren en acteren. Het belangrijkste is om zaken die je voelt en denkt bespreekbaar te maken en je kwetsbaar op te stellen als het over je eigen weerstanden gaat. Dat betekent dat je weerstand ook concreet benoemt.

Een voorbeeld:

‘Ik merk dat er weerstand in ons team is als ik plannen presenteer. Ik hoor dan vaak in de wandelgangen dat mensen tegen de plannen zijn. Terwijl er tijdens vergaderingen niets of weinig wordt gezegd. Ik moet zeggen dat ik dit goed begrijp omdat ik ontdekt heb dat ik niet echt opensta voor andere meningen en uit de weg ga wat jullie echt voelen en denken. Daar bied ik mijn excuses voor aan. Ik wil graag met jullie in gesprek over wat jullie echt voelen en denken. Daarom is mijn vraag of jullie kunnen aangeven wat er door jullie heen gaat’.

Het is belangrijk om op deze manier vertrouwen te winnen van je mensen en ze het gevoel te geven dat ze serieus genomen worden. Dat ze mogen zeggen wat ze denken. Stapje voor stapje zullen mensen dan meer gaan delen, mits je dat natuurlijk zelf ook blijft doen.

Wil je elke maand gratis inspirerende artikelen ontvangen en tevens mijn gratis eBook? Meld je dan hier aan.

16 keer bekeken