De eerste 90 dagen als leidinggevende bepalen voor een groot deel hoe jouw team, je collega’s en je eigen management jou zien. In die periode bouw je geloofwaardigheid op, leer je de organisatie kennen en leg je de basis voor jouw manier van leidinggeven. Wie die eerste drie maanden goed aanpakt, heeft daarna een veel sterkere uitgangspositie dan wie meteen met grootse plannen begint zonder de situatie goed te begrijpen.
Het idee dat de eerste 90 dagen cruciaal zijn voor nieuwe managers is bekend gemaakt door de Amerikaanse managementprofessor Michael Watkins in zijn boek De eerste 90 dagen. Zijn kernboodschap: een nieuwe leidinggevende moet zichzelf zo snel mogelijk voorbij het zogenaamde break-even point brengen, het moment waarop jij meer waarde toevoegt aan de organisatie dan je kost. Hoe sneller je daar bent, hoe groter je impact.
Waarom de eerste 90 dagen als leidinggevende zo bepalend zijn
Een nieuwe rol als leidinggevende is een transitiemoment. Alles wat je daarvoor deed, werkt niet automatisch door in de nieuwe functie. Je teamleden kijken hoe jij je opstelt. Jouw manager kijkt of je de verwachtingen waarmaakt. En jij zelf moet inschatten wat de situatie vraagt, terwijl je de mensen, de processen en de cultuur nog nauwelijks kent.
Wat het lastig maakt: de druk om snel zichtbaar resultaat te laten zien is groot, maar te snel ingrijpen zonder te begrijpen wat er speelt is een van de meest gemaakte fouten. Mensen die dat doen, lopen het risico dat ze draagvlak verspelen nog voordat ze iets hebben opgebouwd. De eerste 90 dagen zijn dus geen race naar verandering, maar een periode van gerichte oriëntatie én selectief handelen.
Fase 1: Leren vóór je leidt (eerste 30 dagen)
In de eerste maand is luisteren je belangrijkste gereedschap. Voer gesprekken met je teamleden, één op één. Vraag wat goed gaat, waar zij tegenaan lopen, wat er beter kan en wat ze van jou verwachten. Stel open vragen en oordeel nog niet. Je doel is een eerlijk beeld krijgen van wat er werkelijk speelt, niet bevestiging van wat je al denkt.
Doe hetzelfde met je eigen leidinggevende. Bespreek wat de verwachtingen zijn, hoe succes eruitziet na zes en twaalf maanden, en welke beslissingen je zelf mag nemen. Onduidelijkheid hierover kost je later veel tijd. Maak het expliciet.
Observeer ook de informele dynamiek: wie heeft invloed zonder formele positie, hoe worden besluiten genomen, wat zijn ongeschreven regels? Die dingen lees je niet in een functieprofiel, maar je merkt ze wel als je goed oplet.
Fase 2: Begrijpen en prioriteren (dag 30 tot 60)
Na de eerste maand heb je genoeg informatie om patronen te herkennen. Nu is het tijd om te analyseren: wat zijn de echte uitdagingen van het team, welke problemen zijn urgent en welke zijn structureel? Maak onderscheid tussen wat jij kunt aanpakken, wat buiten jouw invloed ligt en wat tijd nodig heeft.
Stel ook vast in wat voor situatie je bent beland. Watkins beschrijft verschillende startomstandigheden: je neemt een team over dat het goed doet, of juist één dat vastzit, of je start iets nieuws op. Elke situatie vraagt een andere aanpak. In een team dat draait, verander je minder en bouw je voort op wat werkt. In een crisissituatie moet je soms snel en zichtbaar ingrijpen om vertrouwen te winnen.
Kies in deze fase twee of drie concrete prioriteiten en communiceer die helder. Niet tien dingen tegelijk. Een team dat weet waar het aan werkt, presteert beter dan een team dat in meerdere richtingen trekt.
Fase 3: Bouwen en bewegen (dag 60 tot 90)
In de derde maand ga je van begrijpen naar doen. Je hebt nu genoeg context om gerichte keuzes te maken. Zet je eerste concrete stappen als leidinggevende: pak een hardnekkig probleem aan, maak een procesafspraak die al lang werd uitgesteld, of geef iemand een groeikans die er klaar voor is.
Dit is ook het moment om je stijl van leidinggeven zichtbaar te maken. Hoe geef jij feedback? Hoe beslis je? Hoe ga je om met fouten? Mensen kijken daarnaar en calibreren hun eigen gedrag op wat ze zien. Consequent en voorspelbaar zijn helpt hier meer dan indruk proberen te maken.
Evalueer ook jezelf: wat heb je geleerd, wat had je beter kunnen doen, en hoe sta je er nu voor ten opzichte van de verwachtingen? Een gesprek met je leidinggevende na 90 dagen, met concrete observaties en een duidelijk plan voor de komende periode, laat zien dat je grip hebt op je nieuwe rol.
Veelgemaakte fouten in de eerste 90 dagen
- Te snel veranderen. Ingrijpen voordat je begrijpt waarom iets zo is geworden, wekt weerstand en beschadigt vertrouwen.
- Bewijzen dat je het weet. De neiging om te laten zien hoe goed je bent, werkt averechts. Mensen willen zien dat je luistert, niet dat je de slimste in de kamer bent.
- Alles zelf oplossen. Als leidinggevende is je taak anderen helpen te presteren, niet zelf alle problemen oplossen. Wie dat niet loslaat, creëert afhankelijkheid in plaats van eigenaarschap.
- Verwachtingen niet uitspreken. Onduidelijkheid over wat jij verwacht en wat jij nodig hebt kost iedereen tijd. Maak het bespreekbaar, ook als het ongemakkelijk voelt.
- Geen prioriteiten stellen. Wie alles belangrijk vindt, maakt niets echt af. Kies focus en houd daaraan vast.
Wat werkt wél in jouw eerste 90 dagen leidinggeven
Bouw vroeg aan relaties, niet pas als je ze nodig hebt. Zoek bondgenoten in de organisatie die je kunnen helpen begrijpen hoe zaken echt werken. Wees zichtbaar en benaderbaar, maar ook duidelijk over wat jij verwacht. Vier kleine successen zichtbaar, ook al zijn ze bescheiden. Dat geeft het team energie en laat zien dat er beweging in zit.
Houd ook bij wat je leert. Een logboek of notities over observaties, gesprekken en keuzes helpt je patronen te zien die je anders mist. Na 90 dagen heb je dan niet alleen een mening, maar ook onderbouwing.
De eerste 90 dagen als leidinggevende gaan niet over perfectie. Ze gaan over het opbouwen van vertrouwen, het begrijpen van de situatie en het nemen van de juiste eerste stappen. Wie die drie maanden met aandacht en structuur aanpakt, legt een basis waar de rest van de rol op kan steunen.
