Leidinggeven met drijfveren betekent dat je als manager bewust inspeelt op wat medewerkers intern motiveert, in plaats van iedereen op dezelfde manier aan te sturen. Drijfveren zijn de diepere behoeften en waarden die bepalen waarom iemand ergens energie van krijgt of juist afhaakt. Als je die drijfveren kent, kun je je managementstijl gerichter inzetten en haal je meer uit je team zonder dat je harder hoeft te duwen.
Dit is geen theorie over leiderschap in het algemeen, maar een praktische kijk op hoe drijfveren jouw dagelijkse aansturing veranderen. Want twee medewerkers kunnen hetzelfde werk doen en toch totaal verschillende redenen hebben om ’s ochtends gemotiveerd op te staan.
Wat zijn drijfveren en waarom zijn ze anders dan motivatie?
Motivatie is tijdelijk: een bonus, een compliment of een spannend project geeft een korte boost. Drijfveren zitten dieper. Ze zijn relatief stabiel door de tijd heen en komen voort uit persoonlijke waarden, behoeften en overtuigingen. Iemand met een sterke drijfveer voor zekerheid haalt zijn energie uit structuur en duidelijke afspraken. Iemand met een sterke drijfveer voor invloed wil juist merken dat zijn werk er werkelijk toe doet.
Bekende modellen die drijfveren in kaart brengen zijn onder andere het Reiss Motivation Profile en het RealDrives-model. Beide gaan ervan uit dat mensen verschillende basisbehoeften hebben, en dat die behoeften bepalen hoe iemand zijn werk ervaart. Het gaat niet om wat iemand goed kan, maar om wat iemand intrinsiek wil.
Drijfveren leidinggeven: hoe het er in de praktijk uitziet
Stel dat je twee teamleden hebt: Anna en Kees. Anna haalt haar energie uit erkenning en menselijk contact. Ze bloeit op bij een compliment in de teamvergadering en vindt het fijn als jij haar werk zichtbaar waardeert. Kees wil vooral autonomie en resultaat. Een publiek compliment voelt voor hem ongemakkelijk; hij prefereert korte, zakelijke feedback en de ruimte om zijn eigen aanpak te kiezen.
Als leidinggevende die drijfveren negeert, geef je Anna dezelfde strakke, resultaatgerichte briefings als Kees, en geef je Kees de uitgebreide complimenten die Anna zo fijn vindt. Resultaat: allebei voelen ze zich niet begrepen, en dat merk je uiteindelijk in hun betrokkenheid en prestaties.
Leidinggeven vanuit drijfveren vraagt dat je per medewerker varieert in:
- Communicatiestijl: direct en zakelijk versus warm en persoonlijk
- Feedback geven: openbaar of juist één op één
- Taakverdeling: taken koppelen aan iemands drijfveren waar dat kan
- Doelen stellen: uitdagend voor wie groei zoekt, stabiel en helder voor wie zekerheid nodig heeft
- Autonomie bieden: meer sturing aan wie structuur zoekt, meer vrijheid aan wie zelfstandigheid wil
Hoe kom je achter de drijfveren van je medewerkers?
Je hoeft geen psycholoog te zijn om drijfveren te herkennen. Een gesprek over wat iemand energie geeft en wat hem frustreert, zegt al veel. Vraag niet alleen “Wat vind je leuk aan je werk?” maar ook “Wanneer voel je dat een dag goed was?” en “Welke momenten kosten jou de meeste energie?” De antwoorden geven je een concreter beeld dan een functiebeschrijving ooit kan.
Wil je het systematischer aanpakken, dan zijn vragenlijsten of assessments op basis van drijfverenmodellen nuttig. Die geven een gestructureerd beeld van iemands kernbehoeften. Gebruik de uitkomsten niet als label, maar als gespreksonderwerp. Een drijfveer is geen hokje; het is een startpunt voor beter begrip.
Let ook op gedrag in de praktijk. Iemand die consequent extra moeite steekt in kwaliteitscontrole, heeft waarschijnlijk een sterke drijfveer voor nauwkeurigheid of verantwoordelijkheid. Iemand die altijd nieuwe ideeën inbrengt, maar moeite heeft met routinematige taken, heeft vermoedelijk een sterke drijfveer voor vernieuwing.
Veelgemaakte fouten bij leidinggeven zonder drijfveren
De meest voorkomende valkuil is projecteren: je geeft leiding op de manier waarop jij zelf aangestuurd wil worden. Als jij gedijt bij vrijheid en weinig controle, geef je iedereen veel ruimte, ook de medewerker die behoefte heeft aan duidelijke kaders. Dat klinkt vriendelijk, maar werkt averechts.
Een tweede valkuil is het gelijkheidsdenken: iedereen hetzelfde behandelen omdat het “eerlijk” voelt. Eerlijkheid in leidinggeven betekent niet dat iedereen hetzelfde krijgt, maar dat iedereen krijgt wat hij of zij nodig heeft om goed te kunnen functioneren. Dat is een wezenlijk verschil.
Een derde valkuil: drijfveren kennen maar er niets mee doen. Je weet dat iemand sterk gedreven wordt door zekerheid, maar je informeert hem of haar als laatste over organisatieveranderingen. De kennis helpt alleen als je er ook naar handelt.
Wat levert het op?
Teams waarvan leidinggevenden de drijfveren kennen en er actief op inspelen, laten doorgaans meer betrokkenheid en minder verloop zien. Medewerkers die het gevoel hebben dat hun behoeften worden erkend, presteren beter en verzuimen minder. Dat zijn geen vanzelfsprekende uitkomsten van goed leiderschap in het algemeen; ze hangen specifiek samen met het bewust afstemmen van jouw stijl op wie iemand is.
Als leidinggevende hoef je drijfveren niet te veranderen. Dat lukt toch niet, want ze zijn diepgeworteld. Wat je wél kunt doen, is je omgeving en aanpak zo inrichten dat medewerkers hun eigen drijfveren kwijt kunnen in hun werk. Dat is precies waar leidinggeven met drijfveren om draait.
Begin klein: kies één medewerker, voer een goed gesprek over wat hem of haar drijft, en pas daarna één ding aan in jouw aanpak. Kijk wat er verandert. Dat is concreter dan welk leiderschapstraining dan ook.
